При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение контрольных (базовых) и фактических величин целевых показателей.

Финансовый контроль строится на оценке того, насколько организа­ция продвинулась за определенный период к поставленным целям. Такая оценка называется управлением по отклонениями осуществляется вы­явлением расхождений между бюджетными и фактическими показателя­ми или между бюджетными показателями и установленными организа­цией целями.          Управление  по  отклонениям – это действия менеджеров, направленные на преодоление вы­явленных в результате анализа значимых отклонений.

Для понимания того, какие методы составляют основу управления по отклонениям, рассмотрим два вида организаци­онного контроля, различающиеся в зависимости от того, какая база вы­брана для сравнения показателей, — контроль с прямой и контроль с об­ратной связью.

Контроль с прямой и обратной связью.

Управление по отклонениям основано на сравнении результатов. Для пояснения того, ка­кие результаты сравниваются, используются термины «контроль с пря­мой связью» и «контроль с обратной связью».

Контроль с обратной связью подразумевает сравнение бюджетных  и фактических результатов. Контроль с обратной связью требует знания фактических результатов, которые неизвестны до тех пор, пока событие не произой­дет, поэтому он носит ретроспективный характер.

Контроль с прямой связью— сравнение желаемых результатов (целей организации) с бюджетными. Контроль с прямой связью ориентирован в будущее. Общий подход к применению этих конт­рольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями.

Может оказаться, что созданные бюджеты не отвечают целям организации, в этом слу­чае следует предпринять одно из двух действий:

1.Пересмотр целей: возможно, цели, сформулированные высшим менеджментом или собственниками организации, невыполнимы в реальных условиях функционирования организации, и их следует пересмот­реть в сторону приближения к действительности.

2.Пересмотр бюджетов: возможно, разработчикам бюджетов следу­ет еще раз рассмотреть варианты поиска рыночных возможностей и ре­зервов эффективности использования имеющихся ресурсов.

Если итоговый контроль вы­явил несущественность отклонений фактических результатов от плано­вых, можно считать бюджет успешно выполненным и с чистого листа приступать к разработке бюджетов следующих периодов.

Если же откло­нения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из действий (или все вместе):

3.Пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов. Возможно, руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения. При этом не следует забывать и о «перекрестной» ответственности за выполнение бюджетов, когда резуль­таты одного подразделения сказываются (иногда противоположным об­разом) на результатах другого.

4.Пересмотр бюджетов. Бюджеты, которые составлялись и утверждались еще до начала финансового года, в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся за это время рыночной си­туации.

5.Пересмотр целей. Реальные условия деятельности могут потребовать даже пересмотра целей.

Следует помнить, что ни один из этих видов контроля не позволяет выявить при­чины возникновения отклонений, а также не дает рецептов действий в той или иной ситуации. Возможности выявить причины отклонений и выработать корректирующие действия зависят от того, насколько хо­рошо аналитики и руководители организации понимают процессы и процедуры, которые они пытаются контролировать.

Взаимосвязь двух видов контроля — с прямой и обратной связью — имеет важный аспект: сопоставление фактических результатов деятельности с плановыми, выявление причин отклонений и возможностей их избе­жать в будущем обязательно приведет к коррекции бюджетов на следую­щий год и повлияет на пересмотр краткосрочных целей, а может привес­ти даже к пересмотру стратегических целей и бюджетов.

Отклонения благоприятные и неблагоприятные

Если полученный результат деятельности оказался лучше ожидаемо­го или запланированного, отклонение называется благоприятным, если наоборот — неблагоприятным. При прочих равных условиях к росту прибыли ведут рост выручки, объемов продаж и производства, а также снижение затрат — эти отклонения относятся к благоприятным. Откло­нения, которые влекут за собой падение прибыли, — рост затрат и сниже­ние производства и реализации — неблагоприятны. Например, если фак­тические расходы превысили плановые, это означает неблагоприятное отклонение, тогда как превышение фактической выручки над ожидае­мой — благоприятное.

Управление по отклонениям подразумевает текущий и итоговый анализ отклонений и выявление их причин. При этом ана­лизировать следует лишь значимые отклонения. При определении зна­чимости отклонений наиболее часто встречаются два подхода:

         — в про­центах к бюджету;

         — по абсолютной величине.

В крупносерийных и по­точных производствах используется также статистический метод.

Следует искать причины не  только неблаго­приятных отклонений.  Значительные по величине и (или) регулярно повторяющиеся  благоприятные отклонения одних и тех же показателей могут свидетельствовать о серьезных органи­зационных проблемах:

         — о низкой квалифика­ции аналитиков и разработчиков нормативов и бюджетов,

         — о недостовер­ных прогнозах рыночной ситуации,

         — о неверной методология пла­нирования, проявляющаяся в виде «бюджетного зазора», который сознательно закладывается разработчиками бюджетов для того, чтобы эти бюджеты заведомо всегда выполнялись.   Управление по отклонениям, позволяя выявить подобные организационные эффекты, ведет к построению в орга­низации наиболее эффективной системы бюджетирования.